NAHT
Home Menu

Trust in Leadership / Ffydd Mewn Arweinyddiaeth

Teacher and students 389x267.jpg

Rob Williams, Policy Director – NAHT Cymru & Tim Pratt, Director – ASCL Cymru

“Leadership and learning are indispensable to each other” – John F Kennedy

The creation of the National Academy for Educational Leadership presents a number of unique and timely challenges for Wales. Historically, Wales was left out of the National College, and has had no other national leadership body (outside of the unions) available to school and college leaders. When looking for leadership training opportunities within the public sector, we have had available only what was offered variously by the Welsh Government, Local Authorities and Regional Consortia.  Each offered a certain amount of support for leaders, sometimes of varying quality, and all too often were subject to the vagaries of both political priorities and ever-decreasing budgets.  Thus, courses that were of great value and widely supported gradually dwindled, until we were left with a pared-down NPQH and whatever each consortium felt they were able to offer.  The result for some years now has been no national co-ordination of this provision, and no effective quality control.

The NAEL is being established to bring order and co-ordination to the situation and provide the much-needed quality control and consistency that will allow leaders to have confidence that what they spend their ever-decreasing funds on will provide value-for-money.  But why do we need an Academy of Educational Leadership?  Surely good leaders are the result of a form of natural selection?  The truth is that good leaders are not born that way, and all need training and support along their journey in leadership.

Leadership is not a simple matter, and requires integrity, optimism, boundless enthusiasm, significant organisational capacity, the ability to think and act strategically, great communication and a host of other skills. Dr Sunnie Giles, who has pioneered new approaches to leadership development and has featured in The Harvard Business Review, grouped attributes into the following 5 features of an effective leader:

  • Demonstrates strong ethics and provides a sense of safety;
  • Empowers others to self-organize;
  • Fosters a sense of connection and belonging;
  • Shows openness to new ideas and fosters organizational learning;
  • Nurtures growth (in others and themselves).

“Leaders’ job number 1 is providing safety for others, and then creating connection. When feeling safe and connected, people can unleash their innate genius for radical innovation, permanent change and transformational learning.” Dr Sunnie Giles.

A strong theme running through all of the above is the need for an effective and productive relationship between all within the system or organisation.  Healthy and productive relationships require a number of things including:

  • Respect;
  • Honesty;
  • Shared responsibility;
  • Fairness;
  • Support;
  • Trust.

“Few things help an individual more than to place responsibility on them, and let them know you trust them.” -  Booker T Washington

For all those in the education system to feel ‘safe’ enough to be innovative, creative and a leader (at whatever level they find themselves), genuine, uncompromising ‘trust’ is non-negotiable.  If we simply direct people and tell them how to do their job we often end up with compliant workers. However, when someone is genuinely trusted to do their job, there is a far greater likelihood of them developing into a creative, thinking leader. 

If this all looks pretty complicated, that’s probably because it is.  Throwing someone who is unprepared, or not sufficiently prepared, into a major leadership role is a recipe for disaster.  No matter how well-intentioned or well-liked a potential leader is, without proper training, they are unlikely to have the necessary experience or achieve the level of trust needed to do the job effectively.

For in leadership, and particularly in educational leadership, trust needs to be a verb rather than a noun.   If all in the education system agree that our sole focus should be on what is likely to impact positively upon the children and young people, we must trust each professional to make good decisions that can be shown to adhere to that aim. That is not to say that every decision will prove to be right necessarily. However, unless evidence can be provided that innovation and change in education is undertaken in the best interest of the student, all who consider themselves professionals should challenge it.The action of trusting requires a degree of calculated risk – if those learner-focused principles about education leadership are mutually agreed at the outset, those empowered with the ability to lead should be able to be trusted to make and take decisions in the best interests of those being educated.

So what about the NAEL and how can it engender trust?

The NAEL has high aspirations which were shared with the Cabinet Secretary.

In her announcement about the NAEL, she clearly said, ‘…in focusing on the leadership of learning, supporting the four purposes of our new curriculum, the Academy has set out a vision to be:

  • Inclusive and Collaborative – enabling equitable access to opportunities, owned by the sector and central to developing a culture led collaborative leadership;
  • Inspiring and motivational – promoting great leadership development now and for the future, linking coherently to the national reform agenda;
  • Capacity building – enabling leadership to thrive, empowering leaders and ensuring our future supply of leaders; and
  • Having quality and impact – making clear the role of leadership and the difference this makes for our system underpinned with research and a strong evidence base.

If we are to have a profession that is trusted to do its job effectively, in turn we need leaders who have the trust of their colleagues and communities to deliver the highest quality of education. This is where the NAEL comes in, as the gatekeepers and quality assurers of effective and appropriate training for education leaders. Our leaders need support to develop themselves, not just as educationalists but also personally and professionally. The ability to maintain the mental health and wellbeing of all, including themselves, is crucial. When undertaking any process of change and development, leaders need to be able to maintain confidence in the core purposes and aims, recognise when to seek support and advice and how to be resilient when challenges present themselves, as they undoubtedly will.

With investment in the profession as a whole, recognition that people are the most valuable resource, the shared clarity of purpose and, above all, trust in the profession to lead effective improvement for all children and young people in Wales, the NAEL could prove to be a significant and effective lever for positive change in Wales’ educational landscape.

“The best way to find out if you can trust someone is to trust them.” – Ernest Hemingway

Rob Williams, Cyfarwyddwr Polisi – NAHT Cymru a Tim Pratt, Cyfarwyddwr – ASCL Cymru

"Mae arweinyddiaeth a dysgu yn hanfodol bwysig i'w gilydd" – John F Kennedy

Mae creu Academi Genedlaethol Arweinyddiaeth Addysgol yn creu nifer o heriau unigryw ac amserol i Gymru. Yn y gorffennol, byddai Cymru wedi'i hepgor o'r Coleg Cenedlaethol, ac nid oedd ganddi gorff arweinyddiaeth genedlaethol arall (y tu hwnt i'r undebau) ar gyfer arweinwyr ysgol a cholegau. Wrth chwilio am gyfleoedd am hyfforddiant arweinyddiaeth yn y sector cyhoeddus, yr unig beth oedd ar gael i ni oedd yr hyn a gynigid yn amrywiol gan Lywodraeth Cymru, awdurdodau lleol a chonsortia rhanbarthol.  Roedd pob un ohonynt yn cynnig rhywfaint o gymorth i arweinwyr, weithiau o wahanol ansawdd, ac yn rhy aml roeddent yn destun y diffyg mympwyon blaenoriaethau gwleidyddol a chyllidebau sy'n lleihau o hyd.  Felly, roedd cyrsiau gwerthfawr a gefnogir yn eang yn diflannu'n raddol, tan i ni gael CPCP wedi'i gwtogi a'r hyn bynnag y teimlai'r consortiwm y gallai ei gynnig.  Y canlyniad ers rhai blynyddoedd bellach yw dim cydlyniad cenedlaethol o'r ddarpariaeth hon, a dim rheolaeth ansawdd effeithiol.

Mae'r AGAA yn cael ei sefydlu er mwyn dod â threfn a chydlyniad i'r sefyllfa ac i ddarparu'r rheolaeth ansawdd a chysondeb mawr eu hangen a fydd yn caniatáu i arweinwyr fod yn hyderus y bydd yr hyn y caiff eu cyllidebau, sydd o hyd yn lleihau, ei wario arno yn darparu gwerth am arian.  Ond pam oes angen Academi Arweinyddiaeth Addysgol arnom?  Onid yw arweinwyr da yn deillio o ffurf o ddethol naturiol?  Y gwir yw na chaiff arweinwyr da eu geni fel hynny, ac mae angen hyfforddiant a chymorth arnynt i gyd drwy eu taith mewn arweinyddiaeth.

Nid mater syml yw arweinyddiaeth, ac mae angen uniondeb, optimistiaeth, brwdfrydedd di-ben-draw, gallu sylweddol i drefnu, y gallu i feddwl a gweithredu'n strategol, sgiliau cyfathrebu gwych a llu o sgiliau eraill. Dosbarthodd Dr Sunnie Giles, sydd wedi arloesi ymagweddau newydd at ddatblygu arweinyddiaeth ac wedi ymddangos yn The Harvard Business Review, nodweddion i mewn i'r 5 nodwedd arweinydd effeithiol, fel a ganlyn:

  • Dangos moeseg gref a chynnig ymdeimlad o ddiogelwch;
  • Rhoi grym i eraill i drefnu eu hunain;
  • Meithrin ymdeimlad o gysylltiad a pherthyn;
  • Dangos ei fod yn agored i syniadau newydd a meithrin dysgu sefydliadol;
  • Meithrin twf (ym mhob eraill ac yn eu hun).

"Prif ddyletswydd arweinwyr yw darparu diogelwch i eraill, ac yna creu cysylltiad. Wrth deimlo'n ddiogel ac yn gysylltiedig, gall pobl ddangos eu hathrylith gynhenid ​​ar gyfer arloesi radical, newid parhaol a dysgu trawsnewidiol." Dr Sunnie Giles.

Thema gref a geir drwy'r holl bethau uchod yw'r bod angen perthynas effeithiol a chynhyrchiol rhwng pawb yn y system neu'r sefydliad.  Mae angen sawl peth i gael perthnasoedd iach a chynhyrchiol, gan gynnwys:

  • Parch;
  • Gonestrwydd;
  • Cyfrifoldebau ar y cyd;
  • Tegwch;
  • Cymorth;
  • Ymddiriedaeth.

"Mae ambell beth yn helpu unigolyn yn fwy na rhoi cyfrifoldeb arnynt, a gadael iddynt wybod eich bod yn ymddiried ynddynt." -  Booker T Washington

Er mwyn i bawb yn y system addysg deimlo'n ddigon ‘diogel’ i fod yn arloesol, yn greadigol ac yn arweinydd (beth bynnag fo'u lefel), nid yw 'ymddiriedaeth' wirioneddol, ddigyfaddawd yn agored i drafodaeth.  Os mai'r cyfan a wnawn yw cyfeirio pobl a dweud wrthynt sut mae gwneud eu swydd, yn aml bydd gennym weithwyr ufudd. Fodd bynnag, pan fydd gwir ymddiriedaeth yn rhywun i wneud eu gwaith, mae'n llawer mwy tebygol y byddant yn datblygu'n arweinydd creadigol, meddylgar. 

Os yw hyn i gyd yn edrych yn weddol gymhleth, mae'n debyg ei fod yn gymhleth.  Mae lluchio rhywun nad yw'n barod, neu'n ddigon parod, i mewn i rôl arweinyddiaeth bwysig yn siŵr o achosi trychineb.  Pa bynnag mor dda yw bwriadon arweinwyr potensial neu ba bynnag mor boblogaidd ydynt, heb hyfforddiant addas, go brin y bydd ganddynt y profiad angenrheidiol neu y gallant gyrraedd y lefel o ymddiriedaeth sydd ei hangen i gyflawni'r swydd yn effeithiol.

Oherwydd, mewn arweinyddiaeth, ac yn enwedig arweinyddiaeth mewn addysg, mae angen i ymddiriedaeth fod yn weithredol.   Os yw pawb yn y system addysg yn cytuno y dylem ganolbwyntio'n unig ar yr hyn sy'n debygol o effeithio'n gadarnhaol ar blant a phobl ifanc, rhaid i ni ymddiried ym mhob gweithiwr proffesiynol i wneud penderfyniadau da y gellir eu dangos i gydymffurfio â'r nod hwnnw. Nid yw hynny'n golygu y bydd pob penderfyniad yn gywir o'r rheidrwydd. Fodd bynnag, oni bai y gellir darparu tystiolaeth bod arloesi a newid yn digwydd mewn addysg er buddiannau gorau myfyrwyr, dylai pawb sy'n ystyried eu hunain yn weithwyr proffesiynol ei herio.Mae ymddiried yn peri rhywfaint o risg – os cytunir ar y cyd yr egwyddorion hynny ynghylch arweinyddiaeth addysg sy'n canolbwyntio ar y dysgwr o'r cychwyn cyntaf, dylai'r rheiny sydd â'r gallu i arwain allu ymddiried ynddynt i wneud penderfyniadau er buddiannau gorau'r rheiny a gaiff eu haddysgu.

Felly beth am y AGAA a sut y gall ennyn ymddiriedaeth ?

Mae gan AGAA ddyheadau uchel a rannwyd gydag Ysgrifennydd y Cabinet.

Yn ei chyhoeddiad ynglŷn â'r AGAA, dywedodd hi'n glir, '... wrth ganolbwyntio ar arweinyddiaeth ddysgu, gan gefnogi pedwar diben ein cwricwlwm newydd, mae'r Academi wedi creu gweledigaeth i wneud y canlynol:

  • Bod yn gynhwysol ac yn gydweithredol – gan alluogi mynediad teg i gyfleoedd, sy'n eiddo i'r sector ac yn ganolog i ddatblygu arweinyddiaeth gydweithredol a arweinir gan ddiwylliant;
  • Ysbrydoli a chymell – hyrwyddo ffyrdd rhagorol o ddatblygu arweinyddiaeth nawr ac ar gyfer y dyfodol, gan gysylltu yn gydlynol â'r agenda ddiwygio genedlaethol;
  • Datblygu gallu – galluogi arweinyddiaeth i ffynnu, grymuso arweinwyr a sicrhau ein cyflenwad arweinwyr yn y dyfodol;
  • Sicrhau ansawdd ac effaith – gan egluro rôl yr arweinyddiaeth a'r gwahaniaeth y mae hon yn ei wneud i'n system sy'n seiliedig ar ymchwil a sylfaen dystiolaeth gref.

Os ydym am gael proffesiwn y mae pobl yn ymddiried ynddo i gyflawni ei rôl yn effeithiol, yn ei dro mae angen arweinwyr arnom sydd â hyder yn eu cydweithwyr a'u cymunedau i ddarparu addysg o'r safon uchaf. Dyma lle y daw AGAA, fel y sawl sy'n gwarchod ac yn sicrhau ansawdd hyfforddiant effeithiol a phriodol ar gyfer arweinwyr addysg. Mae angen cymorth ar ein harweinwyr i ddatblygu eu hunain, nid yn unig fel addysgwyr ond hefyd yn bersonol ac yn broffesiynol. Mae'n hollbwysig sicrhau bod pawb, gan gynnwys nhw eu hunain, yn edrych ar ôl eu hiechyd meddwl a'u llesiant. Wrth ymgymryd ag unrhyw broses newid a datblygu, mae angen i arweinwyr allu cadw ffydd yn y dibenion a nodau craidd, gan wybod pryd y dylid ceisio cymorth a chyngor a sut mae bod yn gadarn wrth wynebu heriau, fel y byddant yn heb amheuaeth.

Gyda buddsoddiad yn y proffesiwn yn ei gyfanrwydd, cydnabyddiaeth mai pobl yw'r adnodd mwyaf gwerthfawr, eglurder pwrpasol cyffredin ac, yn bwysicaf oll, ymddiriedaeth yn y proffesiwn i arwain gwelliant effeithiol i bob plentyn a pherson ifanc yng Nghymru, gallai'r AGAA brofi ei fod yn sbardun sylweddol ac effeithiol ar gyfer newid cadarnhaol yn nhirwedd addysg Cymru.

"Y ffordd orau o ddarganfod a oes modd ymddiried mewn pobl yw ymddiried ynddynt." – Ernest Hemingway